Algunos obstáculos:

Algunos obstáculos:

  1. Los procesos de planificación estratégica, son      un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La      pregunta de rigor que hacemos es ” ¿y si no      hiciéramos nada de lo aquí planteado, la      empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta      frecuentemente es si. Los procesos de planificación,      con pocas excepciones buscan la transformación de las      empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el      proceso. Metas con un 10% sobre los últimos      años, y las consabidas quejas sobre lo mal que      está el gobierno.      Es cuestión de que observemos algunas “visiones”, que      cuelgan en la recepción de las empresas.      ¿Cuál es el reto que plantean”. Todos      serán líderes.
  2. Descuido de la planificación y la      transformación a largo plazo;Ya lo vimos con el Programa de      Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura      económica, salvo la industria del software,      sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario      o “Cats” tampoco ayudaron, ni la reconversión      industrial. Es la transformación de la gerencia lo que      se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en      cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean      políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos      últimos también les cabe la responsabilidad del      desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los      noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen      siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas      no se resuelven.
  3. La suposición de que la solución de      los problemas, la automatización, las novedades      mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva      transformarán la industria:No obstante se habla de desempleo,      los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen      solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven      rotando entre las diferentes empresas del área,      inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona,      sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo      permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo.      Realmente muchos ven a sus colaboradores como “enemigos      pagados”, desaprovechando el potencial que tienen para lograr      la transformación que las empresas necesitan.      Frecuentemente escuchamos casi como súplica, “ya sabe,      si conoce de algo para mi, me avisa”. Todos están      dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las      sugerencias, no se les involucra en la solución de      problemas.
  4. En busca de empleos (movilidad laboral):“A pesar de que el problema de todas las empresas      son los procesos, el verdadero problema es como se      administran esos procesos”, escribió Hammer en      “Más allá de Reingeniería”. Las empresas      no se concentran en sus procesos, sino en hablar de      diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el      problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar      adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000,      entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es      lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son      similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr      Deming se anticipó a ISO varias décadas      antes.
  5. Nuestros problemas son diferentes:Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la      tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de      las universidades en nada ha contribuido a mejorar la      productividad de las empresas, por la total      pérdida de la realidad nacional, en que la      mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas      enseñan historia de la      administración, bajo diferentes nombres o bien      repiten en maestría lo que se aprendió en      bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos      teóricos y los métodos cuantitativos se      convierten en el problema y no en una herramienta para la      toma de      decisiones. En una universidad se le da más importancia a      la obra de títeres para la disertación de una       tesis, que      la profundidad de la disertación misma. Si no se hace      nada, con la educación superior, tendremos      profesionales con título de “master” administrando      taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un      esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a      seguir.
  6. La instrucción obsoleta en las      universidades:La calidad se logra al final de la línea, el      producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se      mantiene el concepto “tayloriano” de, unos piensan, otros      hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está      ausente, gráficas sin ninguna utilidad y      mal construidas. Se mantiene el concepto de control de      calidad, está ausente el control      estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y      la forma como fallan los productos, no se utiliza el      despliegue de la función de calidad. De suerte, salen      productos buenos.
  7. Dependencia de los departamentos de control de      calidad:Ningún proceso puede dar más de      aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien      diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al      responsable de los problemas.

    El operario se desempeña dentro de lo que el      proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las      causas normales de variación, que han sido      establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido      su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como      diferenciar las causas normales de variación propias      del proceso, de las que son ajenas a éste?

  8. Achacar a los trabajadores la culpa de los      problemas:Desconocimiento sobre que la calidad se      diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas      como el QFD (Despliegue de la      Función de la Calidad), el AMEF (      Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE      (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de      datos,      probabilidades, etc.
  9. Calidad por inspección:Las técnicas administrativas son como el      “sabor del mes”. Se inician procesos, basados en el      último seminario, el      “best seller” del mes o las últimas novedades del      consultor de turno. Se implementan soluciones      en donde no existe problema, se desechan otras para estar en      lo último. “Ya no estamos en Calidad Total, ahora      estamos en ISO”. Todas esas salidas en falso, desmotivan al      trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos,      simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo      “único constante es el cambio”. El trabajador ya no      entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas,      consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos      nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando      sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo      gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la      importancia del puesto del superior.
  10. Salidas en falso:Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de      análisis de datos en las hojas de Excel,      para comentar un concepto simple. Máquinas “tontas” que acumulan datos      intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones,      pues la “habilidad y el filling” gerencial sigue      prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado      Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las      diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 “S” a los      equipos de cómputo.
  11. El computador      desguarnecido (no hay un verdadero uso):Un proceso puede estar dentro de      especificación pero fuera de control. La variabilidad      del proceso muestra que éste fluctúa más      allá de la variación permitida. En casos      contrarios, se incumple con la especificación, aunque      el proceso está dentro de control, dentro de lo que es      capaz. Este proceso por más que se establezcan premios      o castigos no tiene capacidad para cumplir con la      especificación, aunque eventualmente salgan algunos      productos “buenos”.
  12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene Capacidad):Se lanzan productos a la calle para los cuales no se      han hecho las pruebas      correspondientes, se diseñan productos sin considerar      la capacidad de los procesos que les darán vida, las      partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y      producción están distantes.

    No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000      obliga a cumplir con una serie de requisitos para el      diseño de productos que va más allá de      lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas      empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no      pueden justificar la exclusión de éste      requisito.

  13. Pruebas inadecuadas a los    prototipos:
  14. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos    debe saber todo sobre nuestro negocio.

Si eso fuera cierto, los que están dentro de la    empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que    más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de    los paradigmas    de la misma industria, hace más lenta la    agonía.

El problema es de procesos, de gestión de    procesos, de administrar basándose en el análisis    de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de    capacitación, es de conocimiento profundo, es de    liderazgo.

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming,  lo cual es un error, pues “Edwards” es el apellido de su madre.  Murió a los 94 años, un año antes  todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no  lo había entendido.

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