Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Las 7  Enfermedades  mortales de la gerencia

Además de los 14  principios el Dr. Deming nos legó una  serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos  para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el  propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente:  hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa  de una metodología a otra, se mandan   señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por  estar con el “sabor del mes”, pero no se nota la constancia en el  propósito de mejorar constantemente los procesos y los  productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en  el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que  como nos iba con la implementación, la respuesta fue:  “pésimo, si usted es el que pregunta”. De suerte hoy  día la misma ISO obliga que desde la política de calidad  se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del  involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para  que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto  plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los  días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el  porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la  transformación; está tan preocupado por el hoy, que  difícilmente puede ver el mañana y menos pasado  mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un  gerente quería comprar una materia prima  de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las  utilidades del período dependían de esa compra, y  de las utilidades la renovación de su contrato. En este  tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.  ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas  se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación  del desempeño, clasificación según el  mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de  los malos resultados, hace que se entronice la evaluación  del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha  olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los  problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las  evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los  empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo  no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una  gerencia está desconectada de los procesos. Hemos  experimentado que algunas empresas han convertido la excelente  herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una  pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no  querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se  está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa  “Evaluación  360° aunque debemos recomendar el último  capítulo del libro de Mary  Walton, “Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño  con el método  Deming”.

4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en  administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente  se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar  de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que  haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una  posición mejor en una nueva compañía. Los  gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no  están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se  abandona la constancia en el propósito de mejora  continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía  basándose únicamente en las cifras  visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30  años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros  autores, las cifras visibles que nos muestra la   contabilidad  financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se  contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del  producto, la participación del mercado, el  conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que  hoy se conoce como los activos  intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras  visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que  administrar.

6.- Costos  médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas  prerrogativas de la seguridad  social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al   Seguro,  cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que  éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre   reclutamiento de  personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las  incapacidades son muestra de algo más que  vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde  trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El  trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados,  por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión  de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el  mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto  solo era para la industria  estadounidense pero también es una realidad en nuestras  empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos  de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las  primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser  atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.  Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan  de comprar. “Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma  o lo deja”. Con esta calidad queremos soportar la avalancha de  productos externos y competir en mercados  internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de  libre   comercio. La competitividad no está en leyes,  infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad,   financiamiento, está en la calidad de los  productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el  concepto de la “reacción en cadena” otro legado del Dr.  Deming, todo sería distinto.

 

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